项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。

在项目管理中,“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质,对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求,都至关重要。

项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案,以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

观六路、听八方、司统筹、掌乾坤

与其他知识题的关系

知识领域关系说明范围管理范围管理计划/范围基准是项目管理计划的子计划,控制过程整合进度管理进度管理计划/进度基准是项目管理计划的子计划,控制过程整合成本管理 成本管理计划/成本基准是项目管理计划的子计划,控制过程整合质量管理质量管理计划是项目管理计划的子计划,执行/控制过程整合 人力资源管理 人力资源管理是项目管理计划的子计划,执行,控制过程整合 沟通管理沟通管理计划是项目管理计划的子计划,执行/控制过程整合 风险管理 风险管理计划是项目管理计划的子计划,控制过程整合 采购管理采购管理计划是项目管理计划的子计划,控制过程整合 干系人管理干系人管理计划是项目管理计划的一部分 4.1 项目章程 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时,通常需要一份正式的合同来确立这种协作关系。

经批准的项目章程意味着项目的正式启动。

在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。

项目章程应该由发起项目的实体批准。

项目章程授权项目经理规划和执行项目。项目经理应该参与项目章程的制定,以便对项目需求有基本的了解,从而在随后的项目活动中更有效地分配资源

不要把项目章程看做合同,因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价

项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征。产品特征出自项目工作说明书。

==项目工作说明书( Statement of Work,SOW) == 是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目,项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求,来提供工作说明书。对于外部项目,工作说明书则由客户提供,可以是招标文件(如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书)的一部分,或合同的一部分。

SOW包括:

  • 业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通常会在商业论证中,进行业务需要和成本效益分析,对项目进行论证。
  • 产品范围描述。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征,以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。
  • 战略计划。战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标,也可包括高层级的使命阐述。所有项目都应该支持组织的战略计划。确认项目符合战略计划,才能确保每个项目都能为组织的整体目标做贡献。

商业论证 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。

商业论证的编制可能基于以下一个或多个原因:

  1. 市场需求(如为应对汽油紧缺,某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目);
  2. 组织需要(如因为管理费用太高,公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本);
  3. 客户要求(如为了给新工业园区供电,某电力公司批准一个新变电站建设项目);
  4. 技术进步(如基于技术进步,某航空公司批准了一个新项目,来开发电子机票以取代纸质机票);
  5. 法律要求(如某油漆制品厂批准一个项目,来编写有毒物质处理指南);
  6. 生态影响(如某公司批准一个项目,来降低对环境的影响);
  7. 社会需要(如为应对霍乱频发,某发展中国家的非政府组织批准一个项目,为社区建设饮用水系统和公共厕所,并开展卫生教育)。

项目经理负责确保项目有效地满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求

协议/合同 协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式,包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常,为外部客户做项目时,就用合同。

事业环境因素 能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括(但不限于):

  1. 政府标准、行业标准或法规(如职业守则、质量标准或工人保护条例);
  2. 组织文化和结构;
  3. 市场条件

组织过程资产

能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括(但不限于):

  1. 组织的标准过程、政策和过程定义;
  2. 模板(如项目章程模板);
  3. 历史信息与经验教训知识库(如项目记录和文件、 完整的项目收尾信息和文档、关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息,以及风险管理活动中产生的信息)。

专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人,可从许多渠道获取,包括:

  • 组织内的其他部门;
  • 顾问;
  • 干系人,包括客户或发起人;
  • 专业与技术协会;
  • 行业团体;
  • 主题专家(SME);
  • 项目管理办公室(PMO)

引导技术

引导技术广泛应用于各项目管理过程,可用于指导项目章程的制定。

  • 头脑风暴
  • 冲突处理
  • 问题解决
  • 会议管理

会议 会议可以是面对面或虚拟会议,正式或非正式会议

会前,应该做好准备工作,包括确定会议议程、目的、目标和期限;会后,要形成书面的会议纪要和行动方案。 CCB 会议决定应记录在案,并向干系人传达,以便其知晓并采取后续措施。

项目章程

项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果。包括:

  • 项目目的或批准项目的原因;
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准;
  • 高层级需求;
  • 假设条件和制约因素;
  • 高层级项目描述和边界定义;
  • 高层级风险;
  • 总体里程碑进度计划;
  • 总体预算;
  • 干系人清单;
  • 项目审批要求(如用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,由谁来签署项目结束);
  • 委派的项目经理及其权责;
  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程至少应该定义项目的高层级边界

4.2 项目管理计划 相当于项目经理和项目发起人之间的协议,其中规定了项目完工的标准。

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式,其内容会因项目的复杂程度和所在应用领域而异。编制项目管理计划,需要整合一系列相关过程,而且要持续到项目收尾。

该计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。

其他过程的输出 编制项目管理计划需要整合诸多过程(如第 5 章至第 13 章所述)的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划,都是本过程的输入。此外,对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

事业环境因素

能够影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包括(但不限于):

  • 政府或行业标准;
  • 纵向市场(如建筑)或专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系;
  • 项目管理信息系统(如自动化工具,包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统,或进入其他在线自动化系统的网络界面);
  • 组织的结构、文化、管理实践和可持续发展;
  • 基础设施(如现有设施和固定资产);
  • 人事管理制度(如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录)。

组织过程资产 能够影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括(但不限于):

  • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

  • 项目管理计划模板,包括: * 根据项目的具体需要,裁剪组织标准流程的指南与准则;

    • 项目收尾指南或要求,如产品确认及验收标准。
  • 变更控制程序,包括修改组织标准、政策、计划和程序(或任何项目文件)所须遵循的步骤,以及如何批准和确认变更。

  • 以往项目的项目档案(如范围、成本、进度与绩效测量基准、 项目日历、 项目进度网络图和风险登记册)。

  • 历史信息与经验教训知识库。

  • 配置管理知识库,包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准。

专家判断 在制定项目管理计划时,专家判断可用于:

  • 根据项目需要而裁剪项目管理过程;
  • 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节;
  • 确定项目所需的资源与技能水平;
  • 定义项目的配置管理级别;
  • 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程;
  • 确定项目工作的优先级,确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

项目管理计划 项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 项目基准包括:

  1. 范围基准;
  2. 进度基准;
  3. 成本基准。

子管理计划包括:

  1. 范围管理计划;
  2. 需求管理计划;
  3. 进度管理计划;
  4. 成本管理计划;
  5. 质量管理计划;
  6. 过程改进计划;
  7. 人力资源管理计划;
  8. 沟通管理计划;
  9. 风险管理计划;
  10. 采购管理计划;
  11. 干系人管理计划。

另外,项目管理计划还可能包括以下内容:

  1. 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
  2. 项目管理团队做出的裁剪决定,包括:
  • 项目管理团队所选择的项目管理过程;
  • 每个所选过程的执行程度;
  • 对这些过程所需的工具与技术的描述;
  • 对如何利用所选过程来管理具体项目的描述,包括这些过程间的依赖关系和相互影响,以及这些过程的主要输入和输出。
  1. 关于如何执行工作以实现项目目标的描述。
  2. 变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控。
  3. 配置管理计划,用来明确如何开展配置管理。
  4. 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明
  5. 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
  6. 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查,包括内容、程度和时间安排等

项目管理计划可以是概括或详细的,可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。

项目管理计划一旦被确定为基准,就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后,才能变更。