过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。

每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出

由项目团队实施项目过程,并与干系人互动。 过程分为两大类:

  • 项目管理过程:这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行。它们借助各种工具与技术,来实现各知识领域(见第 4~13 章)的技能和能力。
  • 产品导向过程:这些过程定义并创造项目的产品。产品导向过程通常由项目生命周期来定义,并因应用领域而异,也因产品生命周期的阶段而异。没有对如何创造特定产品的基本了解,就无法确定项目范围。

从项目开始到结束,项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。

裁剪 项目经理及其团队应该认真考虑每个过程及其输入和输出,确定哪些过程适用于他们正在从事的项目。这一努力叫做“裁剪”

五大过程组

  • 启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段, 授权开始该项目或阶段的一组过程。
  • 规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
  • 执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。
  • 监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
  • 收尾过程组:完结所有过程组的所有活动,正式结束项目或阶段的一组过程

项目管理的整合性质要求监控过程组与其他所有过程组相互作用

过程组极少是孤立的或一次性事件,而是在整个项目期间相互重叠。

一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。

五大过程组有清晰的相互依赖关系,通常在每个项目中都需要执行,而且彼此之间有很强的相互作用。

它们与应用领域或行业无关。在项目完成之前,往往需要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用 。过程之间的相互作用因项目而异,并可能按或不按某种特定的顺序进行。

启动过程组 启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。

主要工作 :定义初步范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人,选定项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准,项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程,但本标准假定商业论证评估、批准和出资都是在项目边界之外进行的。

主要目的 :保证干系人期望与项目目的的一致性,让干系人明了项目范围和目标,同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与,有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

让发起人、客户和其他干系人参与启动过程,可以建立对成功标准的共同理解,降低参与费用,提升可交付成果的可接受性,提高客户和其他干系人的满意度。

规划过程组 规划过程组包含明确项目范围,定义和优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程

主要工作 :制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理的复杂性,可能需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多,项目很可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更,可能会引发重新进行一个或多个规划过程,甚至某些启动过程。这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”,表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动。

主要作用 :为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理,可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点,确定实现期望目标的路径。

作为规划过程组的输出,项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面做出规定

执行过程组

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。

主要工作:按照项目管理计划来协调人员和资源,管理干系人期望,以及整合并实施项目活动。 项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建,包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性,以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件,需要加以仔细分析,并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准,就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改,甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中

监控过程组 监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

主要作用:定期(或在特定事件发生时、在异常情况出现时)对项目绩效进行测量和分析,从而识别与项目管理计划的偏差。

监控过程组涉及:

  1. 控制变更,推荐纠正措施,或者对可能出现的问题推荐预防措施;
  2. 对照项目管理计划和项目绩效测量基准,监督正在进行中的项目活动;
  3. 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响,确保只有经批准的变更才能付诸执行。

持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况,并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控某个过程组内正在进行的工作,而且监控整个项目工作。在多阶段项目中,监控过程组要对各项目阶段进行协调,以便采取纠正或预防措施,使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。

收尾过程组 收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动,正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。当本过程组完成时,就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成,标志着项目或项目阶段正式结束。

本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括:中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下,如果合同无法正式关闭(因索赔、终止条款等原因),或者需要向其他部门转移某些活动,可能需要安排和落实具体的交接手续。

信息、数据、报告

  • 工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节,将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据,再交由各控制过程做进一步分析。例如,工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。

  • 工作绩效信息:从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系,进行整合分析而得到的绩效数据。工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景,可以作为项目决策的可靠基础。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。

  • 工作绩效报告:为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息,所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达,但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发,有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件,旨在引起关注,并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标,并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。例如,状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。

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