第一章 引言 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

特性:

  • 临时性
  • 独特性
  • 渐进明细性

项目组合 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。 项目组合管理重点关注: 通过审查项目和项目集,来确定资源分配的优先顺序,并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致

项目集 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益 项目集包含在项目组合中,其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作,以支持项目组合。 项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系

组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑

组织级项目管理( Organizational Project Management, OPM) OPM 是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势,从而实现组织战略。

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略,或者由组织战略驱动

项目的批准:

  • 市场需求
  • 战略机会、业务需求
  • 社会需要
  • 环境考虑
  • 客户要求
  • 技术进步
  • 法律要求

项目管理办公室( Project Management Office, PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门

  • 支持型 PMO 担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。(项目资源库,对项目的控制程度很低)
  • 控制型 PMO 不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,例如要求采用项目管理框架或方法论,使用特定的模板、格式和工具,或者服从治理。(对项目的控制程度属于中等)
  • 指令型 PMO 直接管理和控制项目(对项目的控制程度很高)

PMO向项目经理提供支持

  • 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理;
  • 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;
  • 指导、辅导、培训和监督;
  • 通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;
  • 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产);
  • 对跨项目的沟通进行协调。

项目经理与 PMO 之间的角色差异可能包括

  • 项目经理关注特定的项目目标,而 PMO 管理主要的项目集范围变更,这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会;
  • 项目经理控制分配给本项目的资源,以更好地实现项目目标,而 PMO 负责优化利用所有项目共享的组织资源;
  • 项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等),而 PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

==基于项目的组织( Project-based Organizations, PBO)==是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式

商业价值指的是组织所从事业务的整体价值,包括全部的有形价值和无形价值。

  • 有形价值包括:货币资产、固定设施、股东权益、其他有用的物品或器材;
  • 无形价值包括:商誉、品牌认知度、公共利益、商标等